Мы поговорили с Артемом Кулаковым, руководителем проекта «Кило Вкуса», о том, как развить компанию по доставке еды на пустом рынке, как набрать команду и почему выгодно продавать килограмм супа за 240 рублей.
Как развить идею до продукта
Пошагово путь любого бизнеса выглядит так: идея → исследование → запуск → тестирование → масштабирование. Могут быть и другие этапы. Прежде чем запустить проект, мы:
Придумали идею. Идеи были разные. Наш основатель предложил доставлять готовые блюда. У меня была идея сделать ужины по подписке: когда клиентам в течение месяца доставляют готовые и подобранные ингредиенты для готовки. В итоге эти мысли трансформировались в доставку готовой еды из проверенных фермерских продуктов.
Проверили идею перед запуском. Мы своими силами провели опрос и маркетинговое исследование. Общались с людьми и задавали им вопросы про их опыт — изучали, какие проблемы у них есть с приготовлением еды. Ответы помогли дооформить идею.
Запустили продукт. Задача любого бизнеса — решать проблемы клиентов. Решение, которое мы нашли, понятно людям и доступно по деньгам. Теперь у них появилась возможность заказать готовые блюда или полуфабрикаты с доставкой сразу на неделю.
Наш продукт рассчитан на семьи, домохозяек, холостяков — тех, кому приходится готовить для себя или семьи. Не нужно тратить время на готовку и походы в магазин. Разогрел — и накормил. Клиенты получают экономию времени и качество продуктов.
Инвестиции на старте
На старте у нас уже была производственная площадка, которая работала в режиме столовой. Дополнительно мы вложились в производство и транспорт для доставки. Сумма оказалась значительной. Общие инвестиции на старте без учета производственной площадки составили 50 млн руб.
Мы запустились в мае 2019 года. Вложенные в бизнес инвестиции пока не отбились. Мы планируем, что на это уйдет около трех лет при сохранении тех темпов роста, которые есть сейчас. Нужно понимать, что если строишь продукт не локальный, а глобальный, возврат инвестиций будет происходить не сразу.
Также важно осознавать, что вложения начинаются задолго до запуска проекта и продолжаются после него. На практике часто получается, что вложения, которые запланировали на старте, — это только половина от реальных вложений: любую сумму, которую вы рассчитали на открытие, нужно умножать минимум на два.
Как тестировали продукт
На тестирование нужно закладывать время, за которое вы сможете проверить живучесть идеи. Надо взять отметку 1—1,5 года — и все это время тестировать продукт и продолжать вкладывать в проект. Мы тестировали разные ниши и сегменты потребителей, начиная с маленьких групп. Это помогло понять портрет нашего покупателя. Далее увеличили охват потребителей и смотрели, как идет бизнес на тех, на кого мы вообще не рассчитывали.
Если идея выходит в плюс и проект за тестовое время начинает приносить прибыль, это уже говорит о том, что нужно масштабироваться. Масштабирование проекта позволит вернуть инвестиции гораздо быстрее.
Еще нужно брать во внимание состояние рынка. Мы начинали в Самаре, где рынка наших услуг не было. В этом мы сильно отстаем от Москвы, Екатеринбурга или Питера. Поэтому понимаем, что в крупных городах нам будет развиваться проще: там люди уже готовы к таким предложениям.
Мы начинали не с нуля — у нас уже была производственная база: мы выпускали продукцию эконом-сегмента, кормили завод. Тогда у нас работало 10—15 человек. После запуска мы планировали выйти на 30 заказов в день. Рассчитали, что людей должно хватить, но ошиблись. По факту оказалось, что людей нужно больше и люди нужны другие. Мы запустили продукт другого уровня, а два разных сегмента смешивать нельзя — нужны были новые специалисты. Количество заказов росло, и мы продолжали набирать персонал.
Так мы росли, пока не создали продукт, который дал уверенность в дальнейшей прибыльности. Этап с момента запуска бизнеса до выхода его в плюс длился восемь месяцев. Все это время мы продолжали считать и искать ошибки.
Сейчас у нас идет органический прирост заказов без увеличения трат на маркетинг. Уже полгода траты на маркетинг зафиксированы, а заказы растут: перешагнули планку в 150—200 заказов в день. Но понимаем, что только в нашем городе мы можем выполнять и по 500—700 заказов в день.
Как оптимизировали производство
Для эффективности производства и снижения расходов на бизнес мы:
- Используем экспертный опыт. В нашей команде есть эксперт, который учился во Франции и как раз занимался оптимизацией производства на заводе «Электрощит», имеет хорошую базу.
- Оптимизируем производство. В процессе оптимизации нужно понимать, что для компании лучше: поставить десять человек или одну машину, которая будет выполнять те же функции. Вложений на машину изначально может быть больше, но через какое-то время будет постоянная экономия на зарплате.
- Оптимизируем рабочие места: элементарно делаешь снимок рабочего дня человека и стараешься «убрать лишнее». Расставить рабочие места так, чтобы сократить время сотрудника на переходы от места к месту, тем самым увеличатся объемы выпускаемой продукции.
- Налаживаем связи. Имя, которое ты заработал, затем работает на тебя. Например, тебе нечем платить поставщику, а надо работать. Ты даешь слово, и тебе идут навстречу. С нами был такой случай в начале пандемии: появились дополнительные крупные расходы и форс-мажорные обстоятельства. Но вопрос с оплатой поставщику удалось решить по личной договоренности.
Стоимость и качество продуктов
Наша задача — отучить людей от супермаркетов. Мы хотим, чтобы у них появилось понимание, что, закупаясь в супермаркетах, они платят за рекламу, выкладку на полку, логистику, упаковку и наценку сети. И при этом могут получить продукты, которые по пути до прилавка раз пять размораживались и снова замораживались.
Мы закупаем продукты у фермеров по оптовым ценам, поэтому предлагаем качественные продукты без переплаты за марку и рекламу. Основная часть меню готовится на полностью автоматических линиях, поэтому нам не нужен огромный штат сотрудников. Мы сами упаковываем и доставляем. А так как блюда должны оставаться свежими, нам не нужны склады для долгого хранения, поэтому нет дополнительных затрат на них.
Мы стараемся делать блюда домашними, без улучшителей вкуса, и доступными по цене. Например, килограмм супа у нас стоит 240 руб., а набор еды на неделю на одного человека — 1320 руб.
Как масштабировать бизнес
В бизнесе важно смотреть вперед. Когда мы только открывались в Самаре, уже знали, что будем открываться в других городах-миллионниках, и начинали подсчитывать, сколько для этого нужно ресурсов. Просчитали, какой будет выручка по каждому городу, сколько будет стоить логистика, производство, маркетинг — важно считать все до мелочей на каждом этапе, в этом заключается финансовое планирование. Считаем доход и расход, а на предполагаемые расходы на этапе планирования накидываем 20 %, потому что всегда появляется то, что не смогли или забыли учесть.
До момента открытия в миллионниках все цифры будут еще корректироваться, потом 3—4 месяца будем собирать статистику в каждом регионе. Все это время будет идти тестирование. Мы готовы к тому, что минимум полгода проект в новом городе может работать в минус. Но за тестовое время нам нужно понять, как в конкретном городе работает реклама, коллектив, какие блюда востребованы и т. д. Анализируя результаты тестирования, будем делать выводы и подстраиваться под конкретный регион.
Чтобы выйти на нужные обороты, мы строим свою сеть — это крупный хаб в Самаре, из которого будем работать с другими регионами. Чем быстрее построим, тем быстрее вернутся инвестиции. В планах на ближайшие два года — открыться во всех городах-миллионниках. Мы уже набираем персонал для работы в Москве. После того, как начнутся продажи в Москве, подключим Питер. Пока Москва будет питаться из Самары, но когда мощностей Самары будет не хватать, откроем производство возле столицы.
Следующая группа городов — Новосибирск, Красноярск, Екатеринбург. Самара продолжит работать в первую очередь на Поволжье, Башкортостан, Уфу, Нижний Новгород, Пензу, Саратов — скорее всего, к ним доставка будет идти из Самары. Мы уже знаем, что спрос будет. В планах подключить и юг — Ростов, Краснодар.
Как собирали команду
Каждый человек в команде появляется по необходимости. Когда сотрудник понимает, что он не справляется, он ищет кого-то, кто может взять часть его обязанностей. И здесь нужно, во-первых, обозначить главную задачу, а во-вторых, понять, кто тебе нужен, чтобы задачу решать.
У нас каждый человек отвечает за определенное направление: технолог за производство, финансовый директор — за платежи, логист — за службу доставки. Выгоднее платить человеку, который тщательно занимается своим вопросом, чем нести потери из-за недостатка внимания к проблемам, поэтому мы — за делегирование.
Сейчас в топ-менеджменте у нас пять человек: основатель, руководитель, организатор производства, финансовый директор и шеф-повар. На производстве работает 65 человек, и мы продолжаем набирать персонал. Только для работы в Москве нам потребуется около 200 человек — выйти на такой объем планируем уже в 2021 году. Еще около 200 человек будем набирать в Самаре.
Как продвигаем бренд
Бизнес растет быстрее за счет узнаваемости бренда: о нас начали рассказывать, рекомендовать друзьям и знакомым. Поэтому маркетинг сейчас выполняет больше поддерживающую функцию.
Мы протестировали разные маркетинговые решения и остановились на тех, которые работают для нас, — это соцсети и контекстная реклама.
Основной источник продаж — наш сайт. 2020 год показал, что будущее за интернет-продажами, поэтому стоит тщательно следить за тем, как выглядит ваша площадка. Спустя год после запуска мы поняли, что сайту нужны изменения. Дизайн должен быть интуитивно понятным и помогать людям сделать заказ. Техническая начинка не позволяла нам масштабироваться — нужен был дополнительный функционал и усиление безопасности. Все это мы учли в новом сайте, который запустим в декабре.
Мы постоянно работаем с обратной связью. Я читаю отзывы на всех каналах, сам говорю с клиентами, иногда даже по телефону. «Пересолили», «переперчили», «пришлись не по вкусу», ошиблась служба доставки. Каждый раз разбираемся, почему такие вопросы возникли и как не допускать повторения. Наверное, поэтому люди приходят снова, даже если на старте что-то не нравилось.
Конкуренты
Мы ориентируемся на лидеров рынка — «Яндекс-шеф», который раньше занимался доставкой продуктовых наборов с рецептами по подписке, а также на компанию «МИЛТИ», которая доставляет готовые блюда и работает во многих городах страны. Мы учитываем опыт крупных конкурентов: смотрим, как они работают, и пытаемся понять, почему именно так. Смотрим, какие ошибки они совершали с доставкой, упаковкой, ассортиментом меню и стараемся такие ошибки не делать — это экономит нам и время и деньги. Например, почему они предлагают овощи-фреш, почему не используют химию — оказывается, это потребность рынка. Так, анализируя конкурентов и рынок, мы и вышли на свой продукт, а сейчас держим курс на масштабирование.
Проблема сезонности
За полтора года работы проекта были и проблемы. Одна из серьезных проблем — это сезон отпусков, то есть проблема сезонности. Люди уезжают из города на дачи, на базы. Меньше людей — меньше заказов. Мы понимаем, что там тоже есть проблемы с питанием, но централизованно решить вопрос с доставкой на дачи пока не получается. Для этого нужны большие вложения в транспорт. Возить продукты туда с курьерами доставки «Яндекса» — дорого.
Хотя кто-то готов платить за доставку. У нас был случай, когда клиент заплатил 2500 рублей за доставку в Тольятти, а заказ был всего на 1500 руб. Человек сказал, что хочет есть именно наши продукты прямо сейчас, и заплатил. Кто-то уезжает на дачу, наоборот, чтобы сэкономить и есть еду, которая растет на огороде.
Чтобы решить вопрос сезонности, нужны время и деньги. Остальные проблемы — это просто рабочий процесс.
Еще статьи про запуск бизнеса:
(Пока оценок нет)
Загрузка...
